互联网技术团队组织架构

来到现在公司有半年了，目前负责公司技术部整体管理，可能是所谓的CTO，负责技术部从0搭建，目前稳定（控制）在二、三十个人的规模，最近有朋友问到技术部的组织架构问题，正好趁机整理一下最近几年的一些经验，以供有需要的朋友参考：

核心关键字：扁平化、小团队（分组）

1、分组化可以组内迅速决策，分别安排工作进展，去中心，各组分别战斗，当有重大项目需要时也可以灵活组合多组形成一个大组一起战斗，结束后再各组继续日常工作；

2、比如目前我们这边研发2、3十个人，研发分为3组：前端（用户）组、供应链组、内部业务线系统组，再搭配产品组、测试、数据，形成相对完整的技术团队，只有二层架构：组长、工程师，晋升的奖励就是涨薪，部分组员属于机动人员，根据各组的工作任务随时调配进行支持，测试与数据是各组共享资源（测试需求较多时，采取开发人员交叉测试同步进行），运维则由各组自行解决并负责，这个阶段需要开发人员多种角色承担，产品组的人员分配到各个组中进行相应的产品设计负责，并对组内的工作进行梳理管理功能列表研发进度测试进度情况；

前端和中后台有临时的紧急项目，一般我会采取临时虚拟项目的方式进行，从对应的前端或者中后台本身组员中抽取人员组成临时的产品战斗小组，配备产品经理（也是复用原先组里面的产品经理），根据业务目标制定产品研发任务以及时间，完成后解散临时组，组员还是回归到原先的组里面继续原先组的工作任务，这里面可能研发人员会从前端和中后台都抽取人来混合组成临时组，也加强两个组之间的合作交流。

3、后期团队再增加达到百人级别，我会考虑增加项目管理组以及基础架构组、运维组，实现多组的综合调度管理，并且独立出基础架构组、运维组的工作，让研发的组更专心的紧跟业务进行研发，基础架构、日常运维交给架构组和运维组去实现；

4、意淫一下：团队达到上千人的阶段，可以再按照业务领域垂直划分，可以参考系统架构中的微服务架构，各个大组独立负责一个领域的业务相关系统，并且组内形成：研发+产品，自成独立的多个完整的小团队，分而治之；

5、团队建设、团队氛围（核心：分享、合作）

我们每周固定至少一次分享会，主要由技术组长、某个方向的专家 进行培训类的分享，共同探讨，同时也会按照一定的顺序让所有人都准备一次分享，这个提高部分人的表达沟通能力，也让他可以参与分享，更能感同身受，自然的日常工作中会更容易互相协助合作。

同时作为技术部的负责人一定要有胸怀和格局，招聘、培养比自己某些方面更强的人，发挥每个人的长处、容忍每个人的短处（除非是道德有问题）。这一块东西也较多，计划找个时间整理一下团队建设方面的相关经验，下次再发布。

互联网公司架构倡导的去ioe是指去掉？

理办法

一、目的

为指导公司组织架构及管理职级的管理互联网公司部门架构，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系互联网公司部门架构，明确操作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。

二、范围

本管理办法的适用范围：

2.1 2019 年 8 月 1 日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。

2.2 2019 年 8 月 1 日以后公司各级管理干部的任命。

2.3 2019 年 8 月 1 日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。

三、相关名词释义

3.1 组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。

3.2 管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。

3.3 常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。

3.4 虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。

3.5 管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。

四、组织架构设置原则

组织架构设置须遵循以下基本原则：

4.1 目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标， 从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。

4.2 扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。

4.3 精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/ 用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。

4.4 分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。

五、组织架构设置指引

5.1 组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。原则上，事业群/系统内人数小于 200 人的部门，部门组织架构设置为 3 层（即部门-中心/组-二级组），人数大于 200 人的部门以 3 层为导向，不超过 4 层。参考如

组 织 机 构 /

层级

机构名称

定义

备注

集团一级业务单元

事 业 群 / 系统

公司中的一个独立运营的业务群体或职能单元，它是以独立的行业或市场为基础，涵盖该领域多个相关细分市场/行业/产品/ 专业,由若干部门组成的战略组织，是集团的一级战略业务单元和经营管理主体。

1. 依据公司整体战略和业务规划、组织规模、发展阶段和业务单元成熟度综合考虑。

2.通常须具备三个要素，即相对独立的市场/行业互联网公司部门架构；相对独立的利益； 相对独立的经营及管理自主权。

线

(选设)

事业群/系统内某一相对独立的业务子集，通常为一系列相关部门的有机组合。

仅适用于以下情况：

1. 在“事业群/系统”内存在相对独立的某个业务，且业务规模、组织规模均达到一定体量。

2. 公司级重大战略性业务。

事 业 群 / 系统下常设组织

部门

通常为事业群/系统下的一级机构，是为实现特定的目标/任务而设置的管辖一个或多个相关工作领域的组织。

部门下一级组织

中心/组

部门内依据一定的逻辑（如产品

/项目、用户类型、区域、专业等） 划分的负责某个领域的组织。

1. 部门下组织通常命名为“中心”，

主要为负责一个独立的产品、功能或职能的组织，建议中心人数超过

70 人可考虑拆分。

2. 如部门下存在人数较少，但有重要战略意义，或承担部门内跨组织的项目/支撑性职能的组织，可以命名为“组”，建议人数为 8-20 人

（含外聘），不建议“组”下再有其互联网公司部门架构他组织。

部门下二级组织

二级组

中心内依据特定的逻辑（如工作任务、流程、专业细分等）划分的工作团队。

二级组为“中心”下设组织，建议人数为 8-20 人（含外聘）。

三级组

(选设)

对组内工作任务/流程等进一步细分的基层组织单元。

1.仅适用于以下情况：

1) 人数大于 200 人的部门可设立三级组。

2) 因部门业务复杂度高、或业务是按标准化流程操作而需要设置多层机构进行细致分工和管理的组织。

2.三级组人数建议为 8 -20（含外聘）。

1.1 各层组织机构人员规模超越管理限度而需要进行组织细分时，以横向分拆为平行组织为导向，尽量避免增设下级组织。

1.2 各层级的汇报关系应与组织架构设置保持一致，原则上一个组织层级/机构应只设置一个管理干部，避免设置副职及多层汇报关系（如在一个二级组中，基层员工向副组长，副组长再向组长汇报的情况，以此类推）。

1.3 除了对职能的专业化分工要求较高的组织（如职能/财务/HR 管理系统， 平台型支持组织等），业务部门的组织设置尽应量避免职能制架构，倡导以产品特性/项目/用户为导向进行组织分工，形成业务闭环，确保敏捷、高效。

1.4 属于标准化流程作业，类传统行业的部门，需要按照金字塔结构层层往下细分组织的，如客户服务部、财务共享服务部等，可根据业务特性设置架构，不超过 4 层架构即可。

1.5 特殊情况，如由于事业群/系统下某个职能或业务的重要性或业务发展的需要等因素，而规模未达到设立部门的条件，需要在事业群/系统下设立“组”或“中心”作为一级机构，经批准允许特殊处理。

1.6 虚拟组织的设立

定义

设置标准

以项目为中心、由跨地域或跨组织的成员组成的非实体组织，负责协调各组织之间的关系，统一行动、快速反应。

满足以下条件时可设立非实体组织：

以项目为中心，且项目通常会持续 1 年以上；

成员具有互相依赖的任务、共享的目标、责任，且共同决策、对团队结果负责；

成员通常是跨地域和(或)跨组织分布的，更多地是分散工作而不是同处一地或同一部门；

团队成员通常少于 20 人，由其他实体组织的人员兼职而成。

六、管理干部任命原则

管理干部任命及晋升须遵循以下基本原则：

6.1 组织发展原则：干部的任命和晋升应以组织或业务发展为需要，避免因激励和保留而任命。

6.2 唯一责任制原则：部门下每层组织只有一名责任干部。

6.3 逐级晋升原则：干部的管理职级应逐级晋升，避免跨级晋升。外部引入

的管理干部初次任命时，根据其聘用合约及资历确定管理职级。

6.4 能力匹配原则：干部的管理职级根据其所承担的角色和职责对组织的影

响范围和影响程度、以及考虑任职资格和能力综合评估确定。管理干部的任命及晋升应考虑任职资格、能力和成熟度匹配的情况下予以任命。

七、管理职级及任职要求

7.1 资历要求

管理层级

管理职级

资历

培训及培养

管理经验

上一管理职级经验

高 层管 理人员

L6

高级执行副总裁

(SEVP)/ 业 务系 统 总 裁 (BG President)

至少有管理过跨事业群/ 系统或线两个“部”的经验，或主导公司级跨 BG 的战略项目

担任总经理 5 年以上

15 年以上相关专业经验，其中含 13 年以上管理经验； 并具有“部”第一负责人经验。

L5

高 级 副 总 裁(SVP)

L4

公 司 副 总 裁(CVP)

中 层管 理人员

L3-3

总经理(GM)

至少有两个“部” 的工作经验（不包括组织架构调整更名）

12 年以上相关专

业经验,其中含10 年以上管理经验， 原则上具有“部” 管理经验。

担任实际主管“部”

全面工作的副总经理 2 年及以上

或担任副总经理 3 年以上

L3-2

副总经理(VGM)

10 年以上相关专

业经验,其中含 8 年以上管理经验， 原则上具有“部” 管理经验。

实际主管“部”全面

工作的副总经理： 担任助理总经理 3 年以上

副总经理：担任助理总经理 2 年以上

L3-1

助 理 总 经 理(AGM)

通过飞龙培训，

取 得 相 应 资 格

（内部培养晋升为必选项，外部引进为可选项）。

8 年以上相关专业

经验，其中含 6 年以上管理经验；原则上具有“中心” 第一负责人经验。

担任总监 3 年及以

上。

基 层管 理

人员

L2-3

高 级 总 监(Senior

Director)

晋升总监级需完

成“总监应知应会”课程（内部晋

7 年以上相关专业

经验，含 5 年以上管理经验，原则上

担任总监 2 年以

上。

管理层级

管理职级

资历

培训及培养

管理经验

上一管理职级经验

升为必选项，外

部 引 进 为 可 选项）。

具有“组”第一负

责人管理经验。

L2-2

总监(Director)

5 年以上相关专业

经验，含 3 年以上管理经验，原则上具有“组”第一负责人管理经验。

担任副总监 1 年以

上。

L2-1

副 总 监 (Deputy Director)

3 年以上相关专业

经验含 1 年以上管理经验；原则上具有“组”第一负责人经验。

担任组长 1 年以

上。

L1-2

组 长 (Team Manager)

通过潜龙培训， 取 得 相 应 资 格

（内部晋升为必选项，外部引进为可选项）。

2 年以上相关专业

经验，具有团队管理经验。

担任副组长 1 年以

上。

L1-1

副 组 长 (Deputy Team Manager)

1-2 年以上相关专

业经验，具有团队管理经验。

硕士 1 年以上专业

经验，本科 2 年以上专业经验。

7.2 胜任力要求

管理层级

管理职级

胜任力

企 业 文 化认 同

度

绩效与潜力

专业能力

高 层管 理人员

L6

高级执行副总裁(SEVP)/ 业 务 系 统 总 裁 (BG

President)

领导力 360 度评估中价值观相关项和公司倡导的核心要求均分高于 4.8， 单项高于 4.5

（中高层管理干部素质能力要求项：正直、激情、好学、开放；基层管理干部素质能力要求项：激情、好学、开放）

最近一次盘点结果，九宫格在5/6/8/9

无盘点九宫格信息，需最近两次绩效情况（至少一次超出预期或 4 以上，不能有低于预期或 1、2）

根据领导力

360 度评估中

“用户”项的

“专业聚焦” 行为项得分及在专业通道中的贡献进行评估

L5

高级副总裁(SVP)

L4

公司副总裁(CVP)

中 层管 理人员

L3-3

总经理(GM)

L3-2

副总经理(VGM)

L3-1

助理总经理(AGM)

内部晋升：专

业职级 3 级普通等及以上； 外部引入：精通相关领域的前沿专业知

管理层级

管理职级

胜任力

企 业 文 化认 同

度

绩效与潜力

专业能力

识，能够解决

较复杂的问题或领导中型项目/领域.

基 层管 理人员

L2-3

高 级 总 监 (Senior Director)

内部晋升：专

业 3 级基础等及以上；

外部引入：精通相关领域的专业知识，负责小型项目/ 领域，或负责大中型项目/ 领域的具体模块工作。

L2-2

总监(Director)

L2-1

副 总 监 (Deputy Director)

L1-2

组长(Team Manager)

内部晋升：专

业 3 级基础等及以上；

外部引入：熟练掌握相关领域的专业知识，能够应用专业知识独立解决问题。

L1-1

副 组 长 (Deputy Team Manager)

7.3 管理幅度要求

公司各级管理干部的管理幅度建议值在 8-20 人。

7.4 不带团队的管理干部适用标准

不带团队的管理干部属于特殊情况，适用于：

(1)挂靠在公司内部的投资公司管理人员。

互联网企业组织架构的BG、BD、BU

❑ BG指事业群，包含BD；

事业群也就是产业集群。产业集群是指在特定领域中，大量产业联系密切互联网公司部门架构的企业以及相关支撑机构在空间集聚，并形成强劲、持续竞争优势互联网公司部门架构的现象。类似阿里互联网公司部门架构的大文娱就是一个事业群。

❑ BD指事业部，包含BU；

事业部：指组织结构亦称"M型"组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。

❑ BU指业务线，产品线；

产品线：是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润。

总结就是，BUBDBG。

❑ 协同效应。集群不是企业数目上的加总，而是具有了自组织系统的某些特征，能对外界变化做出灵活的反应，与企业内部的规模经济效应相对应，又彼此发生交互作用。在集群的结构中，拥有的资源禀赋形成了资源整合能力，这构成了集群的长期竞争优势，是非集群和集群外企业所无法拥有的。

❑ 外部效应。集群内大中小企业与各种服务机构和政府机构群聚在一起，形成灵活专业化、创新环境、信息交流、知识共享、文化共通、合作竞争和路径依赖，更容易实现技术的突破性创新，获得技术垄断的竞争优势。外部经济性是创造和保持集群竞争优势的最重要源泉，而各产业集群因类型和特点不同，其优势来源也有差异，美国硅谷的竞争优势主要得益于它的创新环境，而意大利产业区的竞争优势在于它的灵活专业化所形成的社会网络。

❑ 区域效应（结构竞争力）。集群形成后，可以通过降低成本、刺激创新、提高效率、加剧竞争提升整个区域的竞争能力。这种由“网络”关系所建立的特定结构形成的集群竞争力，不仅使企业可以间接地利用更多的非自有资源，而且能形成更形象、直接的区域品牌效应，更广泛、持续地营造市场优势。

互联网公司成立初期需要有哪些部门？？怎么样的组织架构？？

正常情况下 公司当中 行政部（） 技术部门（系统开发 技术开发） 营销/运部门（策划 推销 客服 大客户 直销） 人事部（人才招聘与日常绩效） 财务部门（公司财务管理）