本文目录一览：

• 1、人力外包服务的流程是怎么样的
• 2、TEKsystems IT人才外包服务流程是怎样的？
• 3、外包跟单的流程和管理
• 4、劳务外包一般需要进行哪些流程？
• 5、外包管理流程

人力外包服务的流程是怎么样的

业务咨询。进行人力外包合作外包的流程的时候外包的流程，企业首先应该明确自己的需求外包的流程，这也是服务外包的第一步。

分析考察。人力外包服务流程的下一步就是人才派遣机构应该根据企业的人事要求进行判断外包的流程，如果有什么难点需要商议应该在前期的时候就告诉对方，避免后期无法实现带来一些不必要的合同纠纷。

提出委托方案。双方如果讲过彼此外包的流程了解，确定了合作事情。那么接下来需要针对合作内容进行具体的商议，特别是针对服务项目的规定;合同中应该对劳务派遣费用，服务项目负责事项，企业需要支付的费用做出明确的规定，避免以后出现什么合同纠纷，给彼此带来什么不愉快。

洽谈方案。合作方案是需要经过不断的商定才可以最终敲定，这也是人力外包服务中耗费时间最长的事情;因为存在利益的关系，所以彼此都会存在摩擦。

签订《人力外包服务合同》。这是外包服务流程中最重要的一步，所以企业和人才派遣机构都很重视。合同中必须明确双方权利、义务，分清彼此的法律责任，然后依法签订《人力外包服务合同》。

履行合同。最后一步，也是人力外包的实施阶段。人力资源公司提供人力外包服务，严格执行《人力外包服务合同》中的各项约定。

TEKsystems IT人才外包服务流程是怎样的？

TEKsystems外包的流程的IT人才外包服务流程一般有以下几点：

1、IT人才外包服务第一步外包的流程，就是企业综合考察TEKsystems的整体实力外包的流程，然后双方进行接洽。

2、用人单位需要准备好项目资料及相关专业的要求外包的流程，对人才技能及岗位职责做清晰的描述外包的流程，这样TEKsystems可以更精准匹配IT人才。

3、TEKsystems根据岗位需求，匹配适合的候选人简历，并对候选人简历进行初步筛选，包括但不限于简历背书、IKM技术测试结果等，从而提高面试环节的效率以及精确度。

4、企业对参与面试的候选人进行技术层面的面试，采用技术问答、考题面试等，如有必要，也可针对人才的综合能力素质进行考核。在这个阶段中，一般技术部门负责人为主，HR为辅。

5、确定好上岗的候选人才之后，企业就可以与TEKsystems签署商务合作协议。

6、IT人员正式上岗前，TEKsystems会进行必要的上岗培训和信息安全培训，接着企业就可以给外派的人才安排分配工作任务。TEKsystems长期跟踪项目进展及人员工作情况，安排好人员和团队的培训发展与绩效考核。

外包跟单的流程和管理

外包跟单的流程和管理

外包是指企业将所需求的物品委托其他企业承制。有成品外包、半成品外包、材料外包、技术外包、某项工艺外包等。

一、外包(协)的一般流程

1.外包(协)的评估

根据所需商品的生产工艺和本企业的生产现状，进行比较分析，作出是否需要外包(协)的评估报告。

2.外包(协)申请

根据上述的`评估报告，确需外包(协)的生产订单，应该及时提出申请，同时为选择外包(协)加工企业做好前期准备工作。

3.外包(协)加工企业的选择

选择外包(协)生产企业除了加工生产能力、加工生产设备、员工素质、质量意识和控制手段、信用度外，还要考虑：(1)价格;(2)交期;(3)数量;(4)交易条件。

4.外包(协)合同的签订

在确定外包(协)加工企业后，需要依外包(协)的方式不同而与外包(协)加工企业签订不同内容的合同。并对违约责任予以明确。

5.合同的履行与跟单

如果将签订外包(协)合同看成完成生产任务的基础，那么合同的履行是完成生产任务的保障。在合同的履行期间，委托加工方要派出跟单员跟踪生产任务完成情况。

6.本次外包(协)的总结

在完成本次外包(协)的跟单任务后，跟单员必须整理资料，交公司归档，同时要对本次外包(协)的进行总结，以利于再有类似订单时，迅速选择外包(协)加工企业。

二、外包管理

1.领(发)料管理

在“包工”的外包(协)业务中，外发企业必须提供原材料和辅料。

2.验收管理

对外包(协)加工企业送回的成品在入库前，要进行检查并作记录。一般而言，跟单员在外包(协)加工企业跟单时，应该对其生产过程和生产商品的质量进行全程跟踪，发现问题在外包(协)加工企业必须及时解决，从而在生产商品入库时只要清点数量即可。

3.账务管理

可以说，外包(协)加工企业的管理如同本企业的生产管理一样，同样要对原材料、辅料的入库和成品的出库进行定期盘点，以使账、物相符。

三、外包质量管理

1.明确标准。将技术标准和管理标准转化为明确的质量检验标准，使检验人员知道什么是合格什么是不合格。

2.度量。要对产品的一个或多个质量特性，通过物理的、化学的和其他科学技术手段和方法进行观察、测量、试验，取得产品质量的客观数据。

3.对比。将实际度量结果与质量标准相对比，以检验质量特性是否符合要求。

4.判定。根据对比结果，判断单件产品或一批产品是否合格。

5.处理。对于不同的检验类型采用不同的处理方式：对单件产品经检验合格则放行，不合格的则打上标志后隔离存放;对工序检验不合格的，则决定停产或调整;对原材料检验不合格的，则不能人库，需退回。

6.记录。每次检验，都要有记录，并出具“查货报告”，同时要求外包企业的负责人签字确认，以便在下一次的复检中，作为凭据。

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劳务外包一般需要进行哪些流程？

劳务外包的流程外包的流程：查探合作方信息，是否具备相应资质；对实际工作环境各个工作岗位进行外包的流程了解和实地考察；制定《劳务外包方案》，提交给用工单位审核；约定时间地点协商修改，完善方案；签订合同；与员工签订劳动合同，为用工单位提供服务。

【法律依据】

《中华人民共和国民法典》第七百九十一条

发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程支解成若干部分发包给数个承包人。

禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。

外包管理流程

业务外包这个新兴的管理模式以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多国内外企业采取的一项重要的战略决策，那么，外包管理流程是怎么样的呢?一起来看看!

外包操作模式近几年来日趋流行，究其原因是因为工业结构日益合理，社会分工日益明细，在Internet的驱动下，全球工业结构正在进行着新一轮重组：一方面，无生产线公司(如设计型公司和销售型公司)发展迅猛;另一方面，业内两极分化现象日益明显，信息产品、电子元器件和电子原材料的生产更多地集中到了少数制造商身上。这些不仅为外包创造了良好的外部环境，也提供了广阔的发展空间。

目前外包在中国还不算成熟，成交额仍占较小比例，主要原因是相关政策、法规不同步，计划经济的痕迹依然存在。但沿海一带毕竟还是涌现出了一批生机勃勃的年轻企业，例如众所周知的TCL集团和创维集团就在他们的看家产品-电视机上市初期成功地采用了外包操作模式。

外包通常包括两重含义：电子元器件外包和系统整机外包。电子元器件外包指OEM(原始设备制造商)或CEM(合同制造商)授权某家分销商全盘负责其生产所需的元器件采购、检验、库存和后勤运输，这种操作模式的最大优点，一是大大减少采购成本，二是将制造商自身担负的库存风险转嫁到分销商身上，三是有利于高品质元器件的稳定供应。系统整机外包是指设计公司或OEM将部分或全部系统整机生产任务转到CEM处进行生产，这种操作模式相对较为复杂，本文将从评审?评估和跟进三大环节主要阐述整机外包的管理要点。

第一步：评审外包可行性

评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签定的合同条款、约定产品特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。评审是决定是否外包以及如何外包的基础。评审工作一般由市场、采购、设计、生产和品质等部门的专家约6-15人组成的评审小组来完成。评审不仅仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可操作性，如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表及相关责任人等。

就流行产品而言，外包不仅是“赶潮”的捷径，也是开发市场的试金石，相应评审工作也很简单。“如果合约产品工艺比较成熟，还是委托加工和代料加工更容易操作”，深圳市长矩实业有限公司采购部经理陈梓清说，“这样做虽然利润薄，但涉资少，资金周转快。”长矩公司是专业从事家电贸易的外向型企业，委托加工和代料加工占公司业务总额的六成以上。

新产品的评审工作就显得复杂得多，甚至还要邀请多个潜在合同制造商代表参与讨论。三种可供选择的方案包括：一是自建或改造生产线，自行??和制造;二是自已完成设计后委任合同制造厂家;三是根据与需方达成的验收标准，全过程外包。至于采用那种方案，还要看产品的市场前景和自身的交付能力。在信息产业界，一般系统整机类产品的市场寿命最多不过两年，有的甚至还要更短。因此，第二种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策，既发挥了自身的人才优势，控制了上游资源，又利用了老企业制程工艺成熟的长处，而且资金占用率也比较低。

位于京杭大运河畔的华晶电子集团是中国“八五”期间斥巨资堆砌而成的大型IC制造商?华晶曾在中国的彩电国产化浪潮中灿烂一时，但转眼间公司当年的辉煌已成为过去。因此，常有人这样想：如果当初只建华晶中央研究所，其结果又怎样呢?华晶的.例子一方面?明了信息产业发展之快，竞争之激烈;另一方面也警示人们评审的重要性。

当然，复杂项目或大宗订单的评审不可能是一朝一夕就能够解?Q的，这就需要将评审工作分解成几个部分，再有条不紊地逐个处理。若有需要与需方进行讨论的地方，应充分进行沟通;有关新产品开发、设计评审以及过程控制等方面的技术问题，还要邀请合同制造商来参与，直至完全满足合同要求为止。

第二步：合同制造商评估

合同制造商是外包的载体。合同制造商评估是外包管理中最关键的一个环节。评估通常由工厂评审?制造能力评审和样品认证三部分组成。

工厂审核是对潜在合同制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。潜在合同制造商指有合作意向和具备一定供应能力的生产厂家。审核工作一般由采购部组织品质管理及工程等部门的专家共3-4人组成。审核的依据是本公司的管理要求。审核的主要内容包括：品质管理体系?环境与安全体系?工序控制?生产计划系统?员工士气及教育培训等。审核结果应形成书面报告，作为是否继续制造能力评审的依据。

三和电容器有限公司(Samwha Capacitor Ltd)是韩国最大的电容器制造商。该公司采购主任Sang Gil Kim曾表示，三和是Samsung、Deawo、Hyundai及欧美知名电信器材制造商的主要供应商之一，因此对合同制造商的管理及供应能力要求也相当高。Kim说，三和对潜在合同制造商进行工厂评审之前，首先会向对方介绍三和公司的品管制度和要求：如采购管理?物品标识系统?不合格品处理程序?纠正及预防措施?工程更正规定?仓库管理要求?工序管理?环境管理等。如果合同制造商接受上述条款，愿意进一步合作的话，我们才考虑安排评审计划。

评估的另一环节是制造能力评审。这一项很重要，但却往往被大多数厂家忽略。实际上外包中的合同制造商相当于供方制造车间的角色。制造能力评审从本质上讲，就是将上一步有关外包产品的评审结果，如设计要求?关键工序要求?关键材料要求?验收标准?交付条约等，与合同制造商方面的相关人员进行讨论，以确保合同制造商完全满足合同要求。如达不到要求，可考虑在不影响产品性能的基础上，适当放宽公差或其它加工/制造条件。评审结果应形成文件，注明全过程质量控制措施、质控文件的编号、关键参数测量方法及所使用仪器仪表名称等。

Kim认为，制造能力是合同制造商综合实力的标志。三和在选择片式电容器合同制造商时，产品品质和生产规模是两个首先必须考核的项目，两者缺一不可。

合同制造商评估的最后一个环节是样品认证。当然，这里的样品也可能仅是类比产品而已，但它至少是合同制造商生产能力的一个缩影。这里有两点值得注意：第一，合同制造商在提交样品的同时应附带自己检测合格的报告，注明所采用标准的代号，因为对方在检查时要参考或类比合同制造商提交的报告;第二，采购商不应因某个产品或某个产品的某项性能不合格而就此淘汰该合同制造商，而应让其重新调试或重新送样，直到所有项目全部合格为止。

第三步：跟进管理

选定合同制造商以后，要在外包过程中进行跟进。跟进即对当前合同制造商供应质量的稳定性和品质保证体系的连续性进行监督和控制，并形成文件归档，然后定期反馈给合同制造商，以便及时采取相应的纠正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查、检验、品质保证体系审核等。

由于外包物品直接面向需方，检查就显得特?e重要。检查不仅仅局限于最终产品，而应涉及来料、工序和一切可能影响产品性能的环节。“在合同制造商制造车间所做的一切检查活动既不能减轻其提供合格品的责任，也不排除以后的拒收”，云海计算机通讯有限公司品质部工程师郑裕堂说：“对于检查过程中发现的所有不合格问题，我们都会现场提出来，与合同制造商的工程技术人员共同解决”。

检验则不同。检验是由具备一定专业经验并持有上岗证的QA(品质保证)人员按照一定程序和指定的标准对合同制造商完成的产品进行验收。验收的地点可以在合同制造商的货仓，也可以在双方约定的其它地方。凡经检验合格的产品，均应在外包装箱盖印标识，并做好书面记录，适当时输入电脑，形成合同制造商档案。

对于检验过程中发现的不合格品，应交MRB(不合格品评审小组)处理，以确保检验的正确性和有效性。凡经品质工程师断定，MRB确认存在品质问题的，应由SQA(供应商品质保证)品质工程师负责对该合同制造商进行品质投诉和跟进，合同制造商不能以任何理由推卸其责任。

由于外包过程中的合同制造商担当着供方工厂的角色，对于长期合作的合同制造商来说，每年进行一次品质体系审核是极为必要的。审核工作由SQA安排，参加人员应包括内审员、采购员和工程技术人员约3-6人组成。审核前应由内审员制定一个检查表，检查表应以ISO9000标准为基础，以公司自身要求和供应商的具体情况为补充，审核的范围是与供应产品有关的部门和生产工序。

对于审核过程中发现的不合格项，应发出“整改通知”，要求合同制造商在一个星期内向SQA寄交书面形式的“整改报告”，报告内容包括具体的纠正措施和实施步骤。同时，SQA应将该报告纳入合同制造商档案，以便进一步跟进或在下一次评审中检查纠正措施的实施情况。

由此可见，外包是一种运作灵活的经营模式。在外包过程中，应把合同制造商看成同客户同等重要的合作伙伴，尽可能多地在管理和技术上予以支持，以建立长期、稳定和信任的伙伴关系，共同进步，共同受益。