本文目录一览：

• 1、入门必读，UI设计的整个工作流程是怎样的
• 2、如何建立iso55001资产管理体系
• 3、项目管理的10个流程
• 4、谁可以做外包作业程序流程图啊？ISO程序里面的

入门必读，UI设计的整个工作流程是怎样的

设计流程

一、确认目标用户

在UI设计过程中业务外包流程图，需求设计角色会确定软件的目标用户业务外包流程图，获取最终用户和直接用户的需求。

用户交互要考虑到目标用户的不同引起的交互设计重点的不同。

例如：对于科学用户和对于电脑入门用户的设计重点就不同。

二、采集目标用户的习惯交互方式

不同类型的目标用户有不同的交互习惯。这种习惯的交互方式往往来源于其原有的针对现实的交互流程、已有软件工具的交互流程。

当然还要在此基础上通过调研分析找到用户希望达到的交互效果，并且以流程确认下来。

三、提示和引导用户

软件是用户的工具。因此应该由用户来操作和控制软件。软件响应用户的动作和设定的规则。

对于用户交互的结果和反馈，提示用户结果和反馈信息，引导用户进行用户需要的下一步操作。

四、一致性原则

设计目标一致

软件中往往存在多个组成部分（组件、元素）。不同组成部分之间的交互设计目标需要一致。

例如：如果以电脑操作初级用户作为目标用户，以简化界面逻辑为设计目标，那么该目标需要贯彻软件（软件包）整体，而不是局部。

元素外观一致

交互元素的外观往往影响用户的交互效果。同一个（类）软件采用一致风格的外观，对于保持用户焦点，改进交互效果有很大帮助。遗憾的是如何确认元素外观一致没有特别统一的衡量方法。因此需要对目标用户进行调查取得反馈。

交互行为一致

在交互模型中，不同类型的元素用户触发其对应的行为事件后，其交互行为需要一致。

例如：所有需要用户确认操作的对话框都至少包含确认和放弃两个按钮。

对于交互行为一致性原则比较极端的理念是相同类型的交互元素所引起的行为事件相同。但是业务外包流程图我们可以看到这个理念虽然在大部分情况下正确，但是的确有相反的例子证明不按照这个理念设计，会更加简化用户操作流程。

五、可用性原则

可理解

软件要为用户使用，用户必须可以理解软件各元素对应的功能。 [1]

如果不能为用户理解，那么需要提供一种非破坏性的途径，使得用户可以通过对该元素的操作，理解其对应的功能。

比如：删除操作元素。用户可以点击删除操作按钮，提示用户如何删除操作或者是否确认删除操作，用户可以更加详细的理解该元素对应的功能，同时可以取消该操作。

可达到

用户是交互的中心，交互元素对应用户需要的功能。因此交互元素必须可以被用户控制。

用户可以用诸如键盘、鼠标之类的交互设备通过移动和触发已有的交互元素达到其它在此之前不可见或者不可交互的交互元素。

要注意的是交互的次数会影响可达到的效果。当一个功能被深深隐藏（一般来说超过4层）那么用户达到该元素的几率就大大降低了。

可达到的效果也同界面设计有关。过于复杂的界面会影响可达到的效果。（参考简单导向原则）

可控制

软件的交互流程，用户可以控制。

功能的执行流程，用户可以控制。

如果确实无法提供控制，则用能为目标用户理解的方式提示用户。

扩展资料

设计原则

1、简易性

界面的简洁是要让用户便于使用、便于了解产品，并能减少用户发生错误选择的可能性。

2、用户语言

界面中要使用能反映用户本身的语言，而不是游戏设计者的语言。

3、记忆负担最小化

人脑不是电脑，在设计界面时必须要考虑人类大脑处理信息的限度。人类的短期记忆有限且极不稳定，24小时内存在约25%的遗忘率。所以对用户来说，浏览信息要比记忆更容易。

4、一致性

它是每一个优秀界面都具备的特点。界面的结构必须清晰且一致，风格必须与产品内容相一致。

5、清楚

在视觉效果上便于理解和使用。

6、用户的熟悉程度

用户可通过已掌握的知识来使用界面，但不应超出一般常识。

7、从用户习惯考虑

想用户所想，做用户所做。用户总是按照业务外包流程图他们自己的方法理解和使用。

通过比较两个不同世界(真实与虚拟)的事物，完成更好的设计。如：书籍对比竹简。

8、排列

一个有序的界面能让用户轻松的使用。

9、安全性

用户能自由的作出选择，且所有选择都是可逆的。在用户作出危险的选择时有信息介入系统的提示。

10、灵活性

简单来说就是要让用户方便的使用，但不同于上述。即互动多重性，不局限于单一的工具(包括鼠标、键盘或手柄、界面)。

11、人性化

高效率和用户满意度是人性化的体现。应具备专家级和初级玩家系统，即用户可依据自己的习惯定制界面，并能保存设置。

参考资料来源：百度百科-UI设计

如何建立iso55001资产管理体系

建立ISO55001建立资产管理体系的流程：

1、开展企业资产管理现状全面诊断与现状分析

全面了解公司涉及资产管理现状，收集现有资产管理管理制度和规定，通过访谈、观察、查看记录，查找现有资产管理对照ISO55001标准存在的问题和差距，并分析原因，为建立资产管理管理体系提供依据和明确重点。

2、资产管理体系策划和建立

结合ISO55001标准和资产管理的基本原则，对公司所涉及的资产在全寿命周期的不同阶段管理过程、方法和要求进行策划和规定，确定方针目标、明确岗位职责权限、以及应建立的制度或标准。

3、体系运行、维护

对ISO55001的体系文件进行培训，指导公司按ISO55001的体系文件进行运行，并培训内部审核人员，实施内审，通过体系的内审发现体系的不足，对体系文件进行修改。

4、申请认证

具备条件后申请第三方认证机构进行审核，通过认证审核对公司资产管理管理体系进行评审，并取得认证证书。

资产管理体系的管理对象包括实物资产和无形资产。

1.实物资产通常指组织拥有的设备、存货和不动产。

2.无形资产如：租赁权、商标、数据资产、使用权、许可、知识产权、信誉或协议。

资产管理体系以实现组织资产价值最大化为目标，根据组织内外部环境的分析，确定组织的方针和战略资产管理计划，在风险识别的基础上确定资产管理目标，平衡资产全寿命周期的风险、成本、绩效进行资产管理决策，并制定资产管理计划，提供资源实施资产管理计划，并对资产管理计划的实施情况、目标的完成情况进行检查，通过内审和管理评审检查体系的符合性和有效性，并根据内外部情况的变化重新修订方针和战略资产管理计划，开始新一轮的循环，以达到为组织目标的实现创造更大的价值。

ISO55001:2014标准的理论基础有：

1.价值：

资产存在是为了给组织和其相关方提供价值。资产管理并不关注资产本身，而关注于资产能给组织提供的价值。价值（可以是有形的或无形的、财务的或非财务的）是由组织和其相关方根据组织目标确定的。

资产管理需要对资产成本、机会和风险与期望的绩效的平衡。平衡可能需要在不同的时间阶段进行考量。

2.一致性：

资产管理将组织目标转换为技术和财务决策、计划和行动。

3.领导作用：

领导作用和工作场所的文化是价值实现的决定因素。

4.提供保证：

资产管理为资产实现其要求的目的提供保证。

项目管理的10个流程

相信只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。以下项目管理的10个流程，大家一定要注意。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大 项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)

项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)

使用中的信息或客户需求

对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

成本和时间预算目标

重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成 果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的 努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠 不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定 量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际 问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏 或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质 控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求 更有效。

谁可以做外包作业程序流程图啊？ISO程序里面的

外包业务流程图（供参考）

制作流程图的软件一般使用的是：

Office Visio业务外包流程图，专门制作流程图的业务外包流程图，现在用得到比较多的是2007版的和2003版的，

是微软公司的，网上百度一下可以下载的

如果需要，可以发消息给我。