本文目录一览：

• 1、外包管理流程
• 2、外包跟单的流程和管理
• 3、外包项目管理的方法和建议
• 4、项目管理的10个流程

外包管理流程

业务外包这个新兴的管理模式以其有效降低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多国内外企业采取的一项重要的战略决策，那么，外包管理流程是怎么样的呢?一起来看看!

外包操作模式近几年来日趋流行，究其原因是因为工业结构日益合理，社会分工日益明细，在Internet的驱动下，全球工业结构正在进行着新一轮重组：一方面，无生产线公司(如设计型公司和销售型公司)发展迅猛;另一方面，业内两极分化现象日益明显，信息产品、电子元器件和电子原材料的生产更多地集中到了少数制造商身上。这些不仅为外包创造了良好的外部环境，也提供了广阔的发展空间。

目前外包在中国还不算成熟，成交额仍占较小比例，主要原因是相关政策、法规不同步，计划经济的痕迹依然存在。但沿海一带毕竟还是涌现出了一批生机勃勃的年轻企业，例如众所周知的TCL集团和创维集团就在他们的看家产品-电视机上市初期成功地采用了外包操作模式。

外包通常包括两重含义：电子元器件外包和系统整机外包。电子元器件外包指OEM(原始设备制造商)或CEM(合同制造商)授权某家分销商全盘负责其生产所需的元器件采购、检验、库存和后勤运输，这种操作模式的最大优点，一是大大减少采购成本，二是将制造商自身担负的库存风险转嫁到分销商身上，三是有利于高品质元器件的稳定供应。系统整机外包是指设计公司或OEM将部分或全部系统整机生产任务转到CEM处进行生产，这种操作模式相对较为复杂，本文将从评审?评估和跟进三大环节主要阐述整机外包的管理要点。

第一步：评审外包可行性

评审是合同评审和交付能力评审的总称，即对市场部签定的合同条款、约定产品特性和市场前景、自身设计能力、生产能力和制造成本进行综合分析。评审是决定是否外包以及如何外包的基础。评审工作一般由市场、采购、设计、生产和品质等部门的专家约6-15人组成的评审小组来完成。评审不仅仅只是外包可行性分析，而且要形成系统性文件，具备可操作性，如设计方案、工序控制要点、关键参数检测方法、外包进程表及相关责任人等。

就流行产品而言，外包不仅是“赶潮”的捷径，也是开发市场的试金石，相应评审工作也很简单。“如果合约产品工艺比较成熟，还是委托加工和代料加工更容易操作”，深圳市长矩实业有限公司采购部经理陈梓清说，“这样做虽然利润薄，但涉资少，资金周转快。”长矩公司是专业从事家电贸易的外向型企业，委托加工和代料加工占公司业务总额的六成以上。

新产品的评审工作就显得复杂得多，甚至还要邀请多个潜在合同制造商代表参与讨论。三种可供选择的方案包括：一是自建或改造生产线，自行??和制造;二是自已完成设计后委任合同制造厂家;三是根据与需方达成的验收标准，全过程外包。至于采用那种方案，还要看产品的市场前景和自身的交付能力。在信息产业界，一般系统整机类产品的市场寿命最多不过两年，有的甚至还要更短。因此，第二种方案对一些年轻的中国企业来说不失为上策，既发挥了自身的人才优势，控制了上游资源，又利用了老企业制程工艺成熟的长处，而且资金占用率也比较低。

位于京杭大运河畔的华晶电子集团是中国“八五”期间斥巨资堆砌而成的大型IC制造商?华晶曾在中国的彩电国产化浪潮中灿烂一时，但转眼间公司当年的辉煌已成为过去。因此，常有人这样想：如果当初只建华晶中央研究所，其结果又怎样呢?华晶的.例子一方面?明了信息产业发展之快，竞争之激烈;另一方面也警示人们评审的重要性。

当然，复杂项目或大宗订单的评审不可能是一朝一夕就能够解?Q的，这就需要将评审工作分解成几个部分，再有条不紊地逐个处理。若有需要与需方进行讨论的地方，应充分进行沟通;有关新产品开发、设计评审以及过程控制等方面的技术问题，还要邀请合同制造商来参与，直至完全满足合同要求为止。

第二步：合同制造商评估

合同制造商是外包的载体。合同制造商评估是外包管理中最关键的一个环节。评估通常由工厂评审?制造能力评审和样品认证三部分组成。

工厂审核是对潜在合同制造商的品质管理体系和技术能力进行现场考评。潜在合同制造商指有合作意向和具备一定供应能力的生产厂家。审核工作一般由采购部组织品质管理及工程等部门的专家共3-4人组成。审核的依据是本公司的管理要求。审核的主要内容包括：品质管理体系?环境与安全体系?工序控制?生产计划系统?员工士气及教育培训等。审核结果应形成书面报告，作为是否继续制造能力评审的依据。

三和电容器有限公司(Samwha Capacitor Ltd)是韩国最大的电容器制造商。该公司采购主任Sang Gil Kim曾表示，三和是Samsung、Deawo、Hyundai及欧美知名电信器材制造商的主要供应商之一，因此对合同制造商的管理及供应能力要求也相当高。Kim说，三和对潜在合同制造商进行工厂评审之前，首先会向对方介绍三和公司的品管制度和要求：如采购管理?物品标识系统?不合格品处理程序?纠正及预防措施?工程更正规定?仓库管理要求?工序管理?环境管理等。如果合同制造商接受上述条款，愿意进一步合作的话，我们才考虑安排评审计划。

评估的另一环节是制造能力评审。这一项很重要，但却往往被大多数厂家忽略。实际上外包中的合同制造商相当于供方制造车间的角色。制造能力评审从本质上讲，就是将上一步有关外包产品的评审结果，如设计要求?关键工序要求?关键材料要求?验收标准?交付条约等，与合同制造商方面的相关人员进行讨论，以确保合同制造商完全满足合同要求。如达不到要求，可考虑在不影响产品性能的基础上，适当放宽公差或其它加工/制造条件。评审结果应形成文件，注明全过程质量控制措施、质控文件的编号、关键参数测量方法及所使用仪器仪表名称等。

Kim认为，制造能力是合同制造商综合实力的标志。三和在选择片式电容器合同制造商时，产品品质和生产规模是两个首先必须考核的项目，两者缺一不可。

合同制造商评估的最后一个环节是样品认证。当然，这里的样品也可能仅是类比产品而已，但它至少是合同制造商生产能力的一个缩影。这里有两点值得注意：第一，合同制造商在提交样品的同时应附带自己检测合格的报告，注明所采用标准的代号，因为对方在检查时要参考或类比合同制造商提交的报告;第二，采购商不应因某个产品或某个产品的某项性能不合格而就此淘汰该合同制造商，而应让其重新调试或重新送样，直到所有项目全部合格为止。

第三步：跟进管理

选定合同制造商以后，要在外包过程中进行跟进。跟进即对当前合同制造商供应质量的稳定性和品质保证体系的连续性进行监督和控制，并形成文件归档，然后定期反馈给合同制造商，以便及时采取相应的纠正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查、检验、品质保证体系审核等。

由于外包物品直接面向需方，检查就显得特?e重要。检查不仅仅局限于最终产品，而应涉及来料、工序和一切可能影响产品性能的环节。“在合同制造商制造车间所做的一切检查活动既不能减轻其提供合格品的责任，也不排除以后的拒收”，云海计算机通讯有限公司品质部工程师郑裕堂说：“对于检查过程中发现的所有不合格问题，我们都会现场提出来，与合同制造商的工程技术人员共同解决”。

检验则不同。检验是由具备一定专业经验并持有上岗证的QA(品质保证)人员按照一定程序和指定的标准对合同制造商完成的产品进行验收。验收的地点可以在合同制造商的货仓，也可以在双方约定的其它地方。凡经检验合格的产品，均应在外包装箱盖印标识，并做好书面记录，适当时输入电脑，形成合同制造商档案。

对于检验过程中发现的不合格品，应交MRB(不合格品评审小组)处理，以确保检验的正确性和有效性。凡经品质工程师断定，MRB确认存在品质问题的，应由SQA(供应商品质保证)品质工程师负责对该合同制造商进行品质投诉和跟进，合同制造商不能以任何理由推卸其责任。

由于外包过程中的合同制造商担当着供方工厂的角色，对于长期合作的合同制造商来说，每年进行一次品质体系审核是极为必要的。审核工作由SQA安排，参加人员应包括内审员、采购员和工程技术人员约3-6人组成。审核前应由内审员制定一个检查表，检查表应以ISO9000标准为基础，以公司自身要求和供应商的具体情况为补充，审核的范围是与供应产品有关的部门和生产工序。

对于审核过程中发现的不合格项，应发出“整改通知”，要求合同制造商在一个星期内向SQA寄交书面形式的“整改报告”，报告内容包括具体的纠正措施和实施步骤。同时，SQA应将该报告纳入合同制造商档案，以便进一步跟进或在下一次评审中检查纠正措施的实施情况。

由此可见，外包是一种运作灵活的经营模式。在外包过程中，应把合同制造商看成同客户同等重要的合作伙伴，尽可能多地在管理和技术上予以支持，以建立长期、稳定和信任的伙伴关系，共同进步，共同受益。

外包跟单的流程和管理

外包跟单的流程和管理

外包是指企业将所需求的物品委托其他企业承制。有成品外包、半成品外包、材料外包、技术外包、某项工艺外包等。

一、外包(协)的一般流程

1.外包(协)的评估

根据所需商品的生产工艺和本企业的生产现状，进行比较分析，作出是否需要外包(协)的评估报告。

2.外包(协)申请

根据上述的`评估报告，确需外包(协)的生产订单，应该及时提出申请，同时为选择外包(协)加工企业做好前期准备工作。

3.外包(协)加工企业的选择

选择外包(协)生产企业除了加工生产能力、加工生产设备、员工素质、质量意识和控制手段、信用度外，还要考虑：(1)价格;(2)交期;(3)数量;(4)交易条件。

4.外包(协)合同的签订

在确定外包(协)加工企业后，需要依外包(协)的方式不同而与外包(协)加工企业签订不同内容的合同。并对违约责任予以明确。

5.合同的履行与跟单

如果将签订外包(协)合同看成完成生产任务的基础，那么合同的履行是完成生产任务的保障。在合同的履行期间，委托加工方要派出跟单员跟踪生产任务完成情况。

6.本次外包(协)的总结

在完成本次外包(协)的跟单任务后，跟单员必须整理资料，交公司归档，同时要对本次外包(协)的进行总结，以利于再有类似订单时，迅速选择外包(协)加工企业。

二、外包管理

1.领(发)料管理

在“包工”的外包(协)业务中，外发企业必须提供原材料和辅料。

2.验收管理

对外包(协)加工企业送回的成品在入库前，要进行检查并作记录。一般而言，跟单员在外包(协)加工企业跟单时，应该对其生产过程和生产商品的质量进行全程跟踪，发现问题在外包(协)加工企业必须及时解决，从而在生产商品入库时只要清点数量即可。

3.账务管理

可以说，外包(协)加工企业的管理如同本企业的生产管理一样，同样要对原材料、辅料的入库和成品的出库进行定期盘点，以使账、物相符。

三、外包质量管理

1.明确标准。将技术标准和管理标准转化为明确的质量检验标准，使检验人员知道什么是合格什么是不合格。

2.度量。要对产品的一个或多个质量特性，通过物理的、化学的和其他科学技术手段和方法进行观察、测量、试验，取得产品质量的客观数据。

3.对比。将实际度量结果与质量标准相对比，以检验质量特性是否符合要求。

4.判定。根据对比结果，判断单件产品或一批产品是否合格。

5.处理。对于不同的检验类型采用不同的处理方式：对单件产品经检验合格则放行，不合格的则打上标志后隔离存放;对工序检验不合格的，则决定停产或调整;对原材料检验不合格的，则不能人库，需退回。

6.记录。每次检验，都要有记录，并出具“查货报告”，同时要求外包企业的负责人签字确认，以便在下一次的复检中，作为凭据。

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外包项目管理的方法和建议

一般来说，外包项目管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。企业在使用主要或专门的内部团队时，管理外包项目可能会产生许多压力。然而，导致外包项目脱轨的原因通常不是外包商的技术能力，反而是缺乏沟通，双方对于什么是重要的以及如何将不同组织融合成有凝聚力的组织缺乏共识。

那么，项目经理应该如何在预算内使外包项目保持正轨？以下是一些有用的方法和建议。

1、帮助外包方（或多方）了解你的业务和目标

让外包方或多方了解你的业务和目标不需要无休止的培训课程和冗长的文档交换，只需要共享你的业务、客户、业务流程和人员等这些重要的元素。能分享的有效元素越多，外包商就越有可能与你的商业目标保持一致，并且能创造真正的价值。

2、确保所有人都按照相同的“剧本”工作

你需要创建一个“剧本”，里面包含所有组成首选方法的片段部分，从而确保所有人按照相同的“剧本”完成任务。“剧本”包括流程工作流、标准操作程序和文化价值观。这有利于需求的一致应用。设计良好、经久耐用的工作流来确保准确性，推动整体有效性。此外，向团队提供必要的背景信息和材料非常重要，这能帮助他们进一步简化和管理项目。

3、确保所有人都在处理相同的文件

通过确保文件只有一个权威版本，使分布全球的团队能够像在同一办公室那样合作。这支持团队在同一时间处理同一份文件，不用复写其他团队的工作。这对于设计、软件开发、架构和工程等应用程序来说尤其重要。在这些应用程序中，文档完整性问题可能导致重大延误，并带来大量额外支出。

4、定期同步

事先同意根据固定时间表进行更新。同步可以每天或每周完成，但要严格遵守约定的时间，特别是你的外包团队在另一个时区之时。有效沟通是创建更高效、更有成效和更有利可图项目的关键，特别是与新员工或非现场员工之间的沟通。

5、定期进行沟通

外包项目需要更多时间去沟通和协调，才能保证需求与实际开发结果一致。面对面的沟通，即便是通过电子方式沟通，对于你与你的团队建立稳固融洽的关系至关重要，这能确保在目标和里程碑上保持一致。

6、尊重团队中的外包成员

你应该花些时间了解团队成员，通过视频会议或其他方式，把面孔和名字联系起来，了解什么让他们感兴趣。关键是：将你的外包团队当成合作伙伴那样对待，只有你期望他们成为合作伙伴，他们才会成为合作伙伴。

7、拥有良好的项目管理软件并确保各方使用

为您的团队提供有效的项目管理工具，比如8MSaaS PM，这能让他们协同工作。通过直接访问项目数据，团队成员可以花更少时间跟踪信息，花更多时间提高工作效率。项目团队成员和项目关系人都能看到项目详情，使所有人达成共识。

8MSaaS PM项目管理工具采用多方实时业务直通模式，能自动连接多方，实时管理合同、项目、资源、活动、产品、交付、收入及项目预算等，更好地实现端到端业务全自动化，以及快速获悉业务项目进度、各个延迟及问题的影响与原因。另外，8MSaaS PM使用独特的实时交易型的事务处理技术，有效保持项目数据的完整性，克制人的不诚实，有助于推动企业外包项目成功。

项目管理的10个流程

相信只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。以下项目管理的10个流程，大家一定要注意。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大 项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)

项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)

使用中的信息或客户需求

对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

成本和时间预算目标

重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成 果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之 内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的 努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠 不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定 量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际 问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解;分配项目任务和开展评估时，寻找风险;资源匮乏 或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质 控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求 更有效。