本文目录一览：

• 1、企业如何通过优惠的政策进行合理得税收筹划？
• 2、企业分立中的税收筹划问题，举一个实际公司的例子
• 3、会计专业毕业论文题目
• 4、沃尔玛进军德国失败的文化因素
• 5、纳税筹划问题

企业如何通过优惠的政策进行合理得税收筹划？

当前，税收筹划作为企业节省税金支出的重要操作，已经被越来越多的纳税人所接受和重视。而充分有效地利用税收优惠政策，是企业最常用的税收筹划方法之一。但是，企业到底该如何利用税收优惠政策合理进行税收筹划？

税收筹划，通俗的讲就是合理避税。意思是纳税人在现有规定的税法和法治框架内，从多种纳税方案中进行科学合理的事前选择和规划，使企业本身税负减轻的一种财务管理活动。

税收筹划不同于偷税漏税，偷税漏税是要受到法律制裁制约，而税收筹划则不然，它是在符合国家立法意图的情况下进行的一种合法的经济理财行为。

一、案例

A公司李总的企业计划对现有设备进行更新换代，有两种方案可供选择：一是购买一套普通设备，价款 2100万元;二是购买一种节能设备，价款2400万元，并比普通设备相比每年可节能20万元，该项设备的预计使用年限为10年。

则两种方案的比较如下(暂不考虑货币的时间价值，该企业适用所得税税率为25%)：

购买普通设备：支出2100万元

折旧抵税：2100×25%=525(万元)

购买普通设备净支出：2100-525=1575(万元)

购买节能设备：支出2400万元

折旧抵税：2400×25%=600(万元)

投资额抵税：2400×10%=240(万元)

每年节能20万元，10年共计节能：200万元

节能净收益：200×(1-25%)=150(万元)

购买节能设备的净支出： 2400-600-240-150=1410(万元)

购买节能设备比购买普通设备节约支出： 1575-1410 =165(万元)

因为A公司选择购买节能设备，充分享受购买节能设备的税收优惠政策。

依据是《企业所得税法》第三十四条的规定，企业购置用于环境保护、节能节水、安全生产等的专用设备的投资额，可以按一定比例实行税额抵免。根据《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第一百条的规定，税额抵免是指企业购置，并实际使用《环境保护专用设备企业所得税优惠目录》，《节能节水专用设备企业所得税优惠目录》《安全生产专用设备企业所得税优惠目录》规定的环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的，该专用设备投资额的10%可以从企业当年的应纳税额中抵免;当年不足抵免的，可以在以后的5个纳税年度结转抵免。

从这个案例可以看出，企业要想降低税收成本，谋求企业利益最大化，进行合理的税收筹划很有必要。而税收筹划，很多时候就是要了解各种不同的税收优惠，选择最适合的税收优惠政策。

二、选择税收洼地，通过享受一些地方性税收优惠政策来对降低企业的税收成本。

享受有限公司一般纳税人的财政扶持政策，能够有效解决企业增值税与所得税的整体税负。

增值税：地方留存50%，奖励地方留存部分的75%-90%

所得税：地方留存50%，奖励地方留存部分的75%-90%

增值税和所得税的地方留存都是全国最高的地方留存部分，企业在园区正常做业务纳税，当月纳税，次月就能拿到财政扶持，纳税大户的财政扶持比例可以一事一议，均可以协商沟通。

三、享受个人独资企业的核定征收政策

通过个人生产经营所得税的核定税率在0.5%-2.1%，增值税1%，综合税率最高3个点左右，能够有效解决企业成本票空缺

企业分立中的税收筹划问题，举一个实际公司的例子

企业分立是一个企业依照法律的规定，将部分或全部业务分离出去，分化成两个或两个以上新企业的法律行为。

它或者是原企业解散而成立两个或两个以上的新企业，或者是原企业将部分子公司、部门、产品生产线、资产等剥离出来，组成一个或几个新公司，而原企业在法律上仍然存在。总之，企业从本质上并没有消失，只是同原有企业相比，有了新的变化。

也正是这种实质上的企业存续，为纳税筹划提供了可能。

企业分立是企业产权重组的一种重要类型。企业分立的动因很多，提高管理效率、提高资源利用效率、突出企业的主营业务等，都是企业分立的动因，获取税收方面的利益也是企业分立的一个动因。

[案例1]

假设甲制药厂除经营避孕药品和用具的销售业务外，并经营其他药品，该制药厂拟将避孕药品和用具这一免税产品抽出，单独设立乙制药厂。分立前。甲制药厂年应纳税所得额为12万元（适用税率33％）。

应纳所得税额：12×33％＝3.96（万元）

分立后，如果暂不考虑规模经济的影响，  甲、乙两企业年应纳税所得额之和仍为12万元，其中甲企业9.5万元，乙企业2.5万元，则：

甲企业适用税率为27％：

应纳所得税额＝9.5×27％＝2.565（万元）

乙企业适用税率为18％：

应纳所得税额＝2.5×18％＝0.45（万元）

甲、乙两企业税负合计为3.015万元（2.565十0.45），较分立前节减税款9450元。

可见，企业分立中税务筹划的作用是不可忽视的。

扩展资料：

税务处理政策分析

(一)企业分立所得税处理与工商处理难以协调财税[2009]59号文件中明确规定：分立企业和被分立企业不改原本的实质经营活动，在被分立股东仍取得分立股权情况下。总的来说就是企业分家但股东不分家，则可以进行特殊性税务处理。相反，如果企业分家股东也分家的话则适合一般性税务处理。

(二)对于弥补亏损承继的问题国家相关财税文件规定了分立企业的亏损不得互相结转弥补，则是对企业分立一般性税务处理的亏损弥补，而企业没有超过法定弥补期限可按分立资产占全部资产的比例进行分配，由分立企业继续弥补则进行的是特殊性税务处理。

(三)税收优惠政策的承继问题企业还有没有享受完的税收优惠，存续企业可以按照存续企业前的所得额与分立后存续企业的资产的比例进行计算。但没有明确资产的计量及口径。

(四)非股权支付部分的相关事项特殊性税务处理对于股权支付部分有明确规定，而对于非股权部分的相关规定为：被转让资产的公允价值减去计税基础之间的差额乘以非股权支付被转让资产的公允价值之间的结果。但其实文件中存在着疑问：公式中的资产为哪种口径净资产；计算非股权支付中的资产转让所得或损失后，计算计税基础时，怎样进行分配调整？是否要把负债计入其中？这些都不明确。

参考资料来源：百度百科——企业重组业务企业所得税管理办法

会计专业毕业论文题目

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沃尔玛进军德国失败的文化因素

[ 摘要] 沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。本文研究对于沃尔玛及其他国际零售商的海外扩张以及中国本土零售企业国内市场的跨区域扩张都有着重要的启示。

一、零售国际化失败的理论分析框架

( 一) 对零售国际化失败原因的理解

国际化失败可能是由于主业的经营活动或者外部环境原因造成的。有时的国际化经营不善, 则是企业出于某种形式战略安排的考虑, 试图通过短期的亏损快速提高市场份额, 从而保证长期的盈利水平。但对于长期的国际化失败, 零售商一般会试图通过减少投资, 或机构重组等方式降低亏损。如果仍然无效, 零售商将通过资产出售、国际店铺置换、破产等方式全面退出该国市场( 赵萍, 2006) 。

对于零售国际化失败的具体原因, 不少学者进行了一些研究。Benito和Welch(1997)认为从经济学角度看, 零售商海外市场撤退是对不停变化的外部环境所做出的一种理性回应。当环境和时机改变的时候, 经营者要快速果断的做出反映。此外, 零售国际化失败还与产品的生命周期和企业资产以及在不同市场因地制宜的管理密切相关(Boddewyn, 1985)。Wrigley和Currah (2003)曾经通过Ahold撤出拉丁美洲市场的研究证明了国际零售商海外市场失败可能会受到在其他目标市场财政状况的影响。Benito(1997)曾经系统的总结了导致零售国际化失败的四组因素: 一是环境因素, 包括经济环境, 竞争环境, 社会环境, 政治环境等。这些相对稳定并且可长期产生影响的因素直接影响到各企业的整体发展, 包括影响到企业的宏观战略部署, 管理机制等, 而环境风险的增加无疑容易引发零售国际化失败; 二是企业运营状况, 企业的运营状况往往可以从很多财务统计数据上体现出来, 包括企业的经营状况, 企业海外市场短期和长期目标的完成程度及一致性等, 这些运营中的因素往往对企业的各个部门产生影响, 在一定程度上对零售商海外市场成功或失败产生影响; 三是母公司及海外子公司的战略一致性, 在长时间的运营过程中, 保持母公司及海外子公司的战略一致性往往是很难达到的, 而战略的不一致可直接导致企业管理上的脱节, 从而导致海外子公司经营和运转的失败; 四是治理因素, 主要指母公司在不同的海外环境下所采取的特殊的经营方式和策略, 如果这些经营方式或策略不能很好地适应目标国市场, 就容易发生国际化失败。

( 二) 一个理论分析框架

综合国外学者对零售国际化失败问题的研究,本文设计了一个综合性的理论框架来分析零售国际化失败的原因。首先, 对目标市场环境因素的不准确分析会导致零售商在国外市场的失败( 比如, 供求数量与预期相差很多会直接导致外国子公司无法正常运营) 。对目标国经济环境是否健康、稳定、保持可持续发展及目标国经济风险的不准确把握会直接导致跨国零售商宏观策略的失败。同时, 对目标国的政治环境( 如法律、劳动保障制度等) 分析不透澈、不全面也会导致跨国企业的失败。其次, 排除环境因素的影响, 对目标市场消费者的不准确分析也会导致零售商在国外市场的失败。有些国际零售商在本国凭借其独特的销售方式或技巧可以牢牢地吸引住消费

者。但在目标国, 这些在本国可以成功吸引消费者的方法很可能并不会对目标国的消费者产生任何作用, 从而导致这些国际零售商的失败。再次, 在目标国的竞争失败同样可以致使国际零售商放弃目标国。一个国际零售商有可能很适应目标国环境且很受当地消费者欢迎。但与此同时, 强大的竞争者的加入也会使零售国际化失败。国际零售商可能在经营运作的各方面都没有失误, 但和其他竞争者相比, 国际零售商可能没有绝对的比较优势, 从而不能在目标国站稳脚跟。最后, 由于战略管理理念的错误而产生的决策失败也会直接导致零售国际化的失败。比如, 国际零售商可能为了公司在本国或者不同国家整体发展而做出决策而不是站在每个不同目标国家的角度上作决定。如果零售商做出了不是完全适合目标国情况的决策, 在目标国的零售经营很可能会面临失败。

上述这四个方面的原因最终都会导致国际零售商在海外市场的失败。其中的前三个方面主要是在市场分析中的失误而最后则是管理上的失败。这四个方面的失败可以同时发生并且相互关联, 影响国际零售商在海外市场经营与发展。

二、沃尔玛在德国失败的案例分析

( 一) 沃尔玛的发展

1962年沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿( Sam Walton) 在美国阿肯色州成立。经过近30年在美国本土的发展, 1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。随后在1997年, 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元, 达到1050亿美元, 并于同年成为美国第一大私人雇主。到1999年员工总数达到114万人,成为全球最大的私有雇主。与此同时, 自二十世纪八十年代晚期, 在零售业国际化发展的大趋势下, 沃尔玛开始筹划进军国际零售市场以进一步保持其快速的增长。1991年, 沃尔玛商店在墨西哥城开业。自此,沃尔玛正式进入海外市场。经过四十多年的发展, 沃尔玛已经成为世界上最大的国际连锁零售商。截止2007年5月, 沃尔玛在全球开设了近6960家店铺, 员工总数超过190万人, 分布在美国、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加14个国家。

( 二) 沃尔玛在德国

沃尔玛虽然是全球最大的零售企业, 但自1997年进军德国市场后, 却问题重重。事实上沃尔玛进入德国的经营危机从一开始就埋下了。沃尔玛从开始进入国际零售业到现在, 市场扩张的主要战略之一就是采取大举入侵的方式收购。在德国也同样如此,起初, 沃尔玛采取收购的方式打入德国零售市场。1997 年12 月, 沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自助店正式进入德国市场。第二年, 沃尔玛又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市。两次收购成功后, 沃尔玛一跃成为德国第四大零售商。1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场。但在进入德国市场后的起初几年中, 沃尔玛并没有达到其预期的目标。按照沃尔玛的计划, 到2001年初, 沃尔玛应新增50家连锁店。但实际上沃尔玛不得不关闭它的两个大的销售点。同时, 沃尔玛只有能力把收购到的所有商店中的三个转化为沃尔玛连锁超市的模式进行经营。虽然沃尔

玛在德国的分店曾一度达到95家, 但2002年就被迫关闭6家分店。2002年, 沃尔玛的营业额只有29亿欧元, 市场占有率只有1.1%, 沃尔玛这个美国零售巨人在德国市场只是个小商家。沃尔玛在进入德国的最初几年就由于入不敷出先后经历了部分性的关闭商店, 降低经营规模等经营上的失败。2006年7月沃尔玛在德国已经亏损10亿美元, 不得不宣布全面撤出德国市场, 将在德国的85家沃尔玛连锁店转让给欧洲对手麦德龙(Metro)。

( 三) 沃尔玛在德国失败的原因

对于沃尔玛在德国失败的原因, 我们可以从市场环境、德国消费者状况、市场竞争状况以及沃尔玛战略管理理念四个方面寻求解释。

1. 德国市场环境方面。德国零售业年销售额占全欧洲的15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年被认为是零售业的低谷年份。平均来说, 德国消费者把他们30%的收入花在零售业。这比10年前的40%整整低了10个百分点。这是由于很多消费者把更多的收入花在了住房、旅游、通信等方面。从1996年到2001年, 德国的就业人口从275万下降到了250万, 而且在这些就业人口中还有50%是兼职的。总体而言, 德国零售业目前很不景气。德国零售业营业总额在不同领域都有不同额度的下

降, 只有食品销售相对保持稳定。德国零售业正经历着自二十世纪六十年代以来最严重的危机, 如这一颓势继续发展, 15000家零售商将面临倒闭, 由此危及5万名员工的就业。德国零售业目前困境的主要原因是消费者信心不足。经济增长下滑和复苏前景不明使德国消费者忧心忡忡, 他们不得不放弃或推迟购置高档耐用消费品或不十分急需的商品。与此同时, 德国食品零售商集约化趋势进一步加强, 商家竞争加剧。Aldi、Penny、Lidl等低价连锁超市继续推行薄利多销的经营方针, 其营业额和市场份额均保持较高的增长, 对传统的超市形成巨大的冲击。在这种市场环境下, 沃尔玛的加入无疑为德国基本饱和的零售业市场又添加了新的压力。此外劳工问题上, 沃尔玛一直被本土劳工组织批评为缺乏员工利益保障,美国联邦机构对沃尔玛雇佣非法劳工的调查也未结束。德国向来有着十分严谨的劳工和贸易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评估德国法律条例对它

的影响有多大, 因此造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。因此对德国市场环境的不全面分析直接导致了沃尔玛在德国的失败。

2. 消费者状况。当沃尔玛刚刚进入德国市场时信心百倍, 但事实证明, 沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑等等, 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响了沃尔玛在德国的发展, 而且德国消费者认为沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高消费者的花费。

3.市场竞争状况。沃尔玛“天天平价”的竞争战略曾无情地挤跨了无数竞争对手, 但在德国却行不通。这是因为德国的零售市场竞争异常激烈, 很多本土零售企业竞争优势明显。2005年, 在全球30家最大的零售企业中, 德国独占6家, 它们分别是麦德龙(Metro) 、Schwarz、Aldi、Rewe、Edeka、Tengelmann。这些德国零售商在德国本土零售市场竞争力很强, 并且国际化扩张也比较成功。如德国Aldi的货架上只卖区区700种商品, 全是“少得不能再少的生活必需品”, 比如卫生纸只有两种牌子。一些Aldi店铺甚至在几年前还没有普及激光价格扫描系统, 全靠售货员强记所有货品的价格。但相对以折扣促销著名的沃尔玛, Aldi货品的定价却比沃尔玛还低, 深受德国消费者喜爱。在德国市场上受专业店、折扣店和中小超市强烈竞争的夹击, 德国大型自选商场日益失去其

竞争优势, 营业总面积自1990年以来明显下降, 超过1万平米的大型自选商场已寥寥无几。需要特别说明的是, 与自选商场不同, 德国的现购自运商店(Cash Carry) /仓储式商场只对公司和消费大户开放, 普通消费者未经许可不能入店, 因此, 德国的现购自运商店被纳入批发类, 其定位与大型综合超市或沃尔玛的购物广场是不同的。所以竞争激烈及德国本土企业势力雄厚导致了沃尔玛购物广场的生存空间不大。

4.企业战略管理理念。沃尔玛进入国际市场的主要战略是收购。通过收购, 沃尔玛可以很快地得到当地的经营信息, 这可以为沃尔玛节省不少成本。但在德国, 收购的结果并不乐观。沃尔玛当初收购Wertkauf集团和Interpar连锁店是一个绝大的投资错误, 有74家连锁店的Interspar几乎就是“垃圾”。沃尔玛先收购的Wertkauf只基本上覆盖了德国的西南部地区, 所以很快沃尔玛又收购了Interspar以覆盖德国整个市场。但Wertkauf和Interspar在德国都不是很受欢迎。这直接导致了刚进入德国市场的沃尔玛有了一个很差的品牌效应。同时, 沃尔玛发现收购的两家公司很难达到一体化的管理, 而且很难达到沃尔玛的营运标准。沃尔玛花费了很大一笔资金对收购的店铺进行改革, 结果得不偿失, 销售额每年都在下降。显然, 沃尔玛在德国的战略管理理念没能迎合德

国零售市场的需要。

三、结语

本文初步构建了零售国际化失败的分析框架,并以沃尔玛在德国的失败为例展开了详细说明。沃尔玛在德国的失败与其市场环境因素分析的失败、消费者因素分析的失败、市场竞争分析的失败以及战略管理理念的失败密切相关。通过本文研究, 我们可以发现跨国零售商海外市场扩张时有几个问题是必须注意的: 首先, 对目标国的市场分析十分关键,这包括对目标市场经济、政治法律环境等不可变因素的分析; 对消费者喜好和购买力的分析; 对目标市场竞争环境的分析。准确无误的市场分析是国际零售商在海外市场成功运营的先决条件。其次, 根据对目标市场的分析做出合理可行的管理决策也是必不可少的。这是从沃尔玛在德国的失败中总结出的经验教训, 对于其他国际零售商的海外扩张以及当前中国本土零售商国内市场的跨区域发展同样具有重要的启示与借鉴。

纳税筹划问题

通过以上相关数据分析，A房地产公司2017年〜2019年各税种在应缴纳税额中所占的比例可以看出，增值税、企业所得税和土地增值税是公司税务支出的主要部分。同时，以各项税种占销售收入的比重反映企业税收负担水平看出企业的税负比较重，如何降低税负成为企业不得不思考的问题。根据以上财务状况、税负分析，结合A房地产公司挺进高端运营市场的战略目标，所确定的税收筹划目标是：提高集团财务管理水平，为有效、有序的税收筹划工作做好前期基础准备；通过研究税收筹划，以达到节约税务成本的目的，为企业带来直接收益；促进A房地产公司挺进高端运营市场，实现战略目标[21]。

5.3.3财务人员税收筹划水平欠缺

A公司财务人员在税务筹划中的水平有所欠缺，如在上述税收中未能结合公司的实际情况为公司提供良好的税收筹划建议。对于房地产税收而言，不仅仅需要了解一般的财务政策，还需要了解房地产行业专属的税收优惠。健龙公司近三年的税负占比比较高，特别是增值税、土地增值税、企业所得税这三项税费支出，影响了公司的盈利水平[19]。而这主要原因在于公司财务人员在进行财务工作核算中未能全方面的收集各项税税收优惠政策进行税收优惠筹划。从房地产公司当前的税负看，公司仍有较大的税收筹划空间。

5.4 A房地产开发有限公司税收筹划设计

5.4.1分开办理土地使用证

目前状况：A房地产公司起初获得土地时，土地发票已经取得一张,金额为 1000万元，剩余金额还未开出发票，企业没有分割办证，项目分期规划，先对四栋普通标准住宅进行开发建设，其次是商业楼的开发建设和酒店建设、最后是会所办公楼项目，酒店用房全部用于子公司。

涉税分析：A房地产公司获得土地后，根据资金状况等因素进行分期开发，按照不同的用途对土地进行分块规划。对于分期开发的土地，由于后期开发的项目在园林绿化、公共设施配套等方面会更加完善，所以后期开发的开发产品价格往往要高于前期开发的开发产品价格。以此来看，A房地产公司可以要求土地出让方在土地总价不变的情况下，按照分期开发规划情况，对不同开发期的土地开具不同金额的发票，这样才不会在房地产转让时造成土地增值额的大幅波动。

具体操作：A房地产公司可以规划具体的项目，没有相应项目子公司的设立项目子公司，将土地进行相应的分割，分开办理国有土地使用证，为各开发主体所持有，并按土地使用证分开发票，开票金额与土地管理部门进行协商。由于土地使用权证是直接办理在项目公司名下,因此又避免了A公司拿地后再投入项目公司进行开发而产生的契税。也有利于按项目进行归集整理其成本费用，有利于会计核算[22]。

存在的风险：由于“分割办证，分开发票”需要与相关部门协商，因此在操作上具有一定的不确定性。

5.4.2合理分配租金收入

A房地产公司将所建办公楼出租以赚取租金收入，则租金收入的高低直接关系到A房地产公司应缴纳的增值税、城建税和教育费附加、房产税等,租金如果定高则企业要承担的税负就多。因此，在进行税收筹划时，要尽量考虑分解租金收入。A房地产公司将租金合理化分为房租、经营管理费和物业费。A房地产公司不仅是为商户提供房屋，还进行物业管理，而房租和物业费用在税收上的处理是不同的，租金要交房产税和附加的城建税，物业费只交各种附加。因此，将租金收入和物业费用分开可以减少租金进而减轻企业税负，同时又不影响企业收入。A房地产公司将自己所建办公楼用于出租，建筑面积是14110平方米，每年的租金收入为689万元，其中物业费和水电费等支出约为95万元，企业每月实际收入为594万元（不考虑企业所得税）

税收筹划前企业涉税及税后利润：

A房地产公司应缴纳税金如下：

应纳房产税=689*12%=82.68（万元）

应纳企业所得税=（689-95-82.68）*25%=127.83（万元）

则税后净利润为=689-95-82.68-127.83=383.49（万元）

从分解租金收入的角度来看，需要从房租中将水电费和物业管理费分离出来，与客户协商单独签订物业管理合同和租房合同，单独收取物业管理费水电费与房租费。

税收筹划后：

应缴纳的增值税合计=（689-95）*13%=77.22（万元）

应缴纳税金及附加合计=77.22*12%=9.27（万元）

应纳房产税=（689-95）*12%=71.28（万元）

应纳企业所得税=（689-95-9.27-71.28）*25%=128.36（万元）

则税后净利润为=689-95-9.27-71.28-128.36=385.09（万元）

经过税收筹划，通过合理的分解租金收入，可以降低企业的税负，增加税后 利润385.09-383.49=1.6（万元），利用税基筹划，实现节税目的。

5.4.3灵活运用出租和自营

我国现行的房产税采用的是比例税率，其计算方法有两种，一种是从价计征， 按房产原值一次减除10%〜30%后的余值计征，适用1.2%的税率，另一种是按房产出租的租金收入计征的，适用12%的税率。A房地产公司可以运用出租和自营，变出租为自营。A房地产公司将两套会所均出租，年租金200万元，原值为868.1万元，则出租和自营各项税费计算如下：

出租方式下A房地产公司应当缴纳房产税=200*12%=24万元

需缴纳的增值税=200*13%=26万元

税金及附加=26*（7%+3%+2%）=3.12万元

出租方式下A房地产公司应缴纳税金合计=24+3.12=27.12万元

自营方式下A房地产企业应当缴纳房产税=868.1*70%*1.2%=7.29万元

税金及附加=26*(7%+3%+2%) =3.12万元

出租方式下A房地产公司应缴纳税金合计=7.29+3.12=10.41万元

具体操作；A房地产公司可以将会所作为公司的一个营业部，招聘承租人为营业部经理，承租人每年向A房地产公司缴纳200万元管理费，会所的盈亏则由承租人自行承担,则每年可节税27.12-10.41=16.71万元。通过利用税率筹划技术，使企业使用较低的税率，来降低企业的税负[23]。

5.4.4规划销售进度，调整纳税时点

房地产商品包括期房和现房，鉴于其高价值性和高风险性，销售往往采用预

售，除此之外也釆用一般销售和分期付款销售。对预售房收入的确认时点为收取预收款的当天即发生纳税义务,其余销售方式以合同约定或实际收款时间孰早确定；企业所得税对销售未完工开发产品的情形需要按预计毛利率计算应税所得额提前缴纳部分税款，待商品房完工后再进行汇算清缴。对完工产品的销售基本上也是遵循以合同约定或实际收款时间孰早的原则来确定的；土地增值税也有对开发产品完工前取得的收入进行预征的规定，国税发［2018153号文件规定：

“除保障性住房外，东部地区省份预征率不得低于2%,中部和东北地区省份不得 低于1.5%,西部地区省份不得低于1%”。因此房地产开发企业需要根据资金流转情况，合理规划销售进度。一部分开发产品以预售形式销售，缓解前期开发时的 资金压力，同时要按税法规定缴纳各项税款[24]。根据开发进度和资金需求量再安排下一步的销售，只要资金能够保证正常的经营活动，就尽量减少预售的销售方式，更多的将开发产品在整体完工后按分期付款的方式销售，利用递延纳税技术，将收入确认时点往后推移，达到递延纳税的目的。

5.4.5车辆使用模式税收筹划设计

随着现代竞争激烈程度的加剧，人才的引进成为增强企业竞争能力和扩大发展的关键，每一个企业均应当建立相对健全的薪酬体系来吸引人才，激励自己的员工。房地产企业在制定薪酬激励方案时，由于个人收入有着一定的税收调节效应，必须将税收筹划与薪酬激励加以综合权衡，进而实现薪酬效能最大化。高层领导一般均有代步工具，可能是公司配备，也可能是自行购买，对于公车私用（即 以公司的名义购买车辆，公司保留所有权，将车辆的使用权让渡给企业员工）问 题，员工可以将全部与车辆有关的花费如汽油费、路桥费、修车费和装饰费等均 计入公司的账务里。这种处理方法既遵循了会计处理原则，又是税法所允许的， 从节税的角度来看，对企业和个人都比较合适。对于私车公用（即车辆的所有权 属于个人，用于企业的一些业务）问题，单位规定可以以报销费用或者支付现金 补贴等形式支付给员工。根据税法有关规定：关于个人取得公务交通、通讯补贴收入征税问题，个人因公务用车和通讯制度改革而取得的公务用车、通讯补贴收入，扣除一定标准的公务费用后，按照“工资、薪金”所得项目计征个人所得税；按月发放的，并入当月“工资、薪金”所得计征个人所得税；不按月发放的，分解到所属月份并与该月份“工资、薪金”所得合并后计征个人所得税；公务费用的扣除标准由省级地方税务局根据纳税人公务交通、通讯费用的实际发生情况调查测算，报经省级人民政府批准后确定，并报国家税务总局备案网[25]。从以上两种用车模式的税法处理，可以看出，从企业的角度出发，如果企业给高层员工配车，所有权是企业，属于公车私用模式，相关费用均可在企业合理报销，通过纳税范围筹划技术，规避了成为缴纳个人所得税的范围，更有利于企业和员工，也有利于企业留住人才。

6 总结

房地产企业开发产品的周期较长，开发过程中需要投入大量的资金，且不确

定性因素较多，而回款速度却比较慢，加之政策的影响使其融资也较难，在这种“内忧外患”的状况下，房地产企业的发展前景将会更依赖于其自身的竞争实力，因此降低房地产企业的成本则成为提高自身竞争实力的一个重要方面，而在房地产企业中，纳税成本又占据较大的比重，全面充分地了解房地产企业所处环境及税收体系，探索降低房地产企业税负的方法和途径，合理有效的进行税收筹划，成为房地产企业必要的手段。本文从企业的实际情况出发，分析国家税收法规对房地产企业产生的影响，并从此处入手，针对房地产企业的业务流程，研究更适用于A房地产公司的税收筹划方案。

本文仅仅针对A房地产公司的筹划现状，分析所面临的国家政策对房地产开发企业的影响，选择了几种适合于具体项目的筹划技术进行实际筹划方案研究，由于房地产开发过程涉及多个领域，开发项目周期长、涉税复杂，设计的筹划方案实践经验的不足、实际时间较短，对公司的了解不够透彻及个人能力水平有限，设计方面不够全面，缺乏实践经验，有待继续深入的了解与提高个人研究能力，设计更为全面实际有效的方案。