本文目录一览：

• 1、管理学原理题2道
• 2、管理学原理，案例分析题
• 3、管理学十个经典案例分析的答案
• 4、《管理学原理》案例分析答案
• 5、《管理学原理》案例分析 第五章决策 娃哈哈的一步险棋

管理学原理题2道

本来不想回答，但是看到 pxf879654所谓的“我的答案是最好的”还是班门弄斧一下吧。

1

答案：

A和B之所以要对这件事故负有责任，其根本原因是在于他们在这个工作中拥有的权利，权利和责任对等的原则是管理理论中的基本原则，A作为安装经理，他拥有选择安装团队的权利，即题中的“A吩咐B……”，而安装团队的优劣则是工作合格与否的决定因素，同样，B作为安装队长，其虽然不再在一线从事安装工作，但是他的工作是监督和指导安装工人的工作，其相关的决策也会直接影响到工作的质量，所以尽管两人都未真正参与到安装的具体工作中，但是其决策都会对最终的质量产生影响，其拥有这样的权利，就应该负有相应的责任。

A应对最终的质量问题负领导不力的责任，B则主要负工作操作的具体业务责任。具体来说，B应该负主要责任，因为质量问题是完全可以在其监督下避免的，而不是组织和管理的问题，所以同时A由于当时在外出差，所以其责任关键是在领导和控制的责任。

2

这个案例题实际上是管理理论中的经典问题，即领导方式问题。有诸多学派都对这个问题进行了深入的研究，并形成了各自的理论，虽然不尽相同，但是基本的区分就是两个维度，即“对人的关心”和“对生产的关心”。

在这个案例中，A厂长显然是对人的关心更多，而B厂长则相反，而判别一种理论正确与否的最终标准就是其对实践的指导是否正确，从两个厂长的企业都获得了成功，可以说A和B的观点都是正确的，但是都是片面的。

在对员工的创造性，对个体知识运用要求较高的企业中，比如研发中心，则应该更加强调对人的关心，因为一般这样的员工都具有较高的素质，较强的自律性，同时也具有较强的自我实现诉求，所以管理者应该给予其较为自由宽松的环境，为其发挥创造性提供条件。

在流水线标准化生产或者对产品质量要求较高的企业中，由于相关的技术已经成熟，企业管理关键是加强质量管理，严格规章制度，由于这类工作一般不需要员工发挥很多的创造性，而是严格的遵循流程操作。

所以A和B成功的关键是针对不同的管理实践，采取了不同的管理理论；这也是权变管理的核心，但是他们的成功经验也都是片面的，因为在一个企业中，可能有些部门比如研发部门就要求像A厂长的做法，而比如生产部门则需要B厂长的做法，所以应该针对不同的情况，采取不同的管理，但同时两者在任何成功的企业中都是缺一不可的，只是那种做法占的权重更大的问题。

管理学原理，案例分析题

答题要点：

（1）工程能够提前，主要在于制定计划时，充分设想了各种子可能发生的问题和困难，如瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。这体现了限定因素原理。

（2）在制订计划时，量力而行，从人员设备材料时间上都留有余地，用12分的措施保10分指标的实现，这体现了灵活性原理。

（3）针对各种子可能突发情况，制定了各种应急计划，这体现了改变航道原理。

（4）由于计划科学周密，提前完成了任务，体现了许诺原理。

管理学十个经典案例分析的答案

管理学经典案例分析及参考答案

案例1 通用电气公司管理制度的变

五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

根据以上案例，回答以下问题：

1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立

A.事业部式结构 B.矩阵式结构

C.直线--职能式结构 D.混合式结构

2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：

A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；

C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；

D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：

A.管理的系统原理 B.管理的权变原理

C.管理的责任原理 D.A+B

4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：

A.销售额有可能不断地增加

B.部门经理的积极性受到压制

C.由于内耗，导致各小公司中是亏损

D.总公司总裁失去权威性

5、以上案例说明：

A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。

B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。

C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。

D. 本案例所体现的并不是真正的分权。

参考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

《管理学原理》案例分析答案

1 他应制定相应的制度对业务员进行奖惩后，仍由发货员发.

2 二人都有责任,A的主要责任是用人不善； B的责任是负直接领导责任，是一种失职行为．

3 A和B应该同时执行是最好的，因管理是一门艺术，没有万能的管理方法，对于两位厂长的管理方法来说，企业得到了发展他们就是成功的。因为不同的行业，工种，以及所属地区的不同都会有不同的管理方法与之适应；管理人员的个人爱好，风格也会导致管理方法的各异。

《管理学原理》案例分析 第五章决策 娃哈哈的一步险棋

案例一：娃哈哈的一步险棋

1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。

1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。

为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。反对意见充斥在宗庆后的耳边。

宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。总的来说，风险确实很大。

然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：

1、政策优势

对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。

2、企业发展的需要

在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。

3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍

4、可以树立良好的企业形象

权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。

问题：

1、宗庆后所作的决策是什么性质的决策？为什么？

2、他的决策依据是什么？

案例一答案：

1、非程序化决策，对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。这类决策过去曾未发生过，是一种例外的，独一无二、不重复发生的问题决策。

2、决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因素而进行。虽然存在交通落后、人才素质低、企业基础差以及指挥协调不便等不利因素，但是凭借当地政府政策的大力支持，企业获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。